SCOR-Modell

Das Supply Chain Operation Reference-Modell (SCOR) wurde zur Beschreibung aller unternehmensinternen und unternehmensübergreifenden Geschäftsprozesse von der Supply Chain Council (SCC), einer unabhängigen non-profit Organisation entworfen. Die Idee, eine Standard Methode zu entwickeln, die alle Gesichtspunkte einer Supply Chain (SC) analysieren und beschreiben kann, wurde Anfang 1996 von zwei Bostoner Unternehmensberatungen, Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) und AMR Research (AMR), entwickelt. Zunächst wurde die Supply Chain Council (SCC) mit damals 69 Mitgliedern gegründet. So entstand die erste Version des Supply Chain Operation Reference Modells, welches im Herbst 1996 erstmalig auf den Markt gebracht wurde. Mittlerweile hat SCC an die 1.000 Mitglieder weltweit und gilt als Standardtool im Supply Chain Management. Inzwischen ist die Version 6.0 implementiert worden, die eine verbesserte Möglichkeit bietet, einfache bis komplexe Lieferkettenaktivitäten zu analysieren und zu verbessern.

Das SCOR-Modell basiert auf den fünf wesentlichen Supply-Chain-Management-Prozessen und verknüpft sie mit bekannten Konzepten wie Business Process Reengineering (BPR), Benchmarking und Best-Practice-Analyse. Neben den fünf Managementprozessen unterscheidet das SCOR-Modell vier Detaillierungsstufen, wobei die Letzte nicht im Modell enthalten ist, da sie unternehmensindividuell zu definieren ist.

Die bereits angesprochenen und für das SCOR-Modell relevanten Prozesskategorien sind im Einzelnen:

1. Planung (plan):

Aggregierte Nachfrage und Angebot sollen in Einklang gebracht werden

2. Beschaffung (source):

(Vor-)Produkte und Dienstleistungen zur Verfügung stellen

3. Herstellung (make):

End-/Zwischenprodukte produzieren, die an Kunden geliefert werden können
Make-to-stock (Lagerfertigung), Make-to-order (Auftragsfertigung), Engineer-to-order (Projektfertigung)

4. Lieferung (deliver):

Fertigprodukte oder Dienstleistungen an Kunden liefern inkl. Lager-, Auftrags- und Transportmanagement

5. Rücklieferung (redeliver):

Die Rücksendung fehlerhafter Produkte annehmen und die Rücksendung von Rohstoffen (an den Lieferanten) in die Wege leiten

Diese Prozesse finden auf der höchsten Ebene des SCOR-Modells ihren Ausdruck. Hier definiert ein Unternehmen den Umfang seiner jeweiligen SC. Ausschlaggebend hierfür ist die Wettbewerbsfähigkeit bzw. der Wettbewerbsvorteil.

Auf der zweiten Ebene, der so genannten Konfigurationsebene werden diese fünf SCOR-Prozesse drei Prozesstypen zugeordnet. Diese sind im Einzelnen:

1. Planungsprozesse (Planning)

Prozesse, die einer aggregierten Nachfrage innerhalb eines bestimmten Planungszeitraumes nachkommen sollen.

2. Ausführungsprozesse (Execution)

Prozesse, die durch einen Planungsprozess ausgelöst werden und den Status eines Produktes verändern.

3. Unterstützungsprozesse (Enable)

Prozesse, die Informationen oder Beziehungen vorbereiten, aufrechterhalten oder verwalten, auf denen die Planungs- und Ausführungsprozesse basieren.

Diese Verknüpfung von Prozessen und Prozesstypen läßt eine Matrix entstehen, die alle möglichen Prozesskombinationen darstellt, die beim Aufbau einer SC zwischen den beteiligten Partnern abgewickelt werden sollten.

Ebene drei des SCOR-Modells (Gestaltungsebene) beschreibt die einzelnen Hauptprozesse in Form von detaillierten Teilprozessen. Für jede Prozesskategorie werden die einzelnen Prozessschritte, deren Reihenfolge sowie Input- und Outputinformationen getrennt dargestellt.

Ebene vier (Implementierungsebene) ist im Modell nicht enthalten, da sie sich auf die individuelle Einführung des Systems im Unternehmen bezieht. An dieser Stelle gilt es entsprechende Software-Lösungen einzusetzen, die dem jeweiligen Unternehmen angepasst werden müssen.

Um den Erfolg des SCOR-Modells meßbar und somit vergleichbar zu machen, sind verschiedene, hierfür entwickelte Metriken dienlich. Eine wesentliche Meßgröße ist die Cash-to-cash-cycle-time. Diese beschreibt den Zeitraum, wie lange Kapital vom Materialkauf bis zur Bezahlung durch den Kunden gebunden ist.

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