Change Management
] ist das Management von Veränderungsprozessen in Organisationen. Sollen Funktionen und Abläufe in einer Organisation umstrukturiert werden, so sind davon immer Menschen mit ihren spezifischen Einstellungen, Sorgen und Wünschen betroffen. Bewusst durchgeführtes Change Management dient dazu, diese "weichen Faktoren" nicht zum Sand im Getriebe eines Umstellungsprozesses werden zu lassen.
Zu unterscheiden sind grundsätzlich 2 Ebenen:
- die Organisation von Veränderungen.
- die (psychologische) Begleitung der organisatorischen Veränderungsprozesse
| Inhaltsverzeichnis |
|
2 Begleitung von Veränderungsprozessen 3 Siehe auch 4 Links |
Typische Elemente von Change Management Projekten (PSP)
- Neue Organisationsstruktur
- Abteilungen (Organisationsplan)
- Personal
- Zuständigkeiten
- Stellenbeschreibungen
- Neue Prozesse
- Prozessdefinitionen (grob)
- Prozessdokumentation (fein)
- Neue Werkzeuge
- IS-Systeme
- Kommunikationstechnik
- Formulare
Begleitung von Veränderungsprozessen
Der Mensch als "Gewohnheitstier" steht in der Regel Veränderungen skeptisch gegenüber. Veränderungen sind mit Unsicherheit über die Zukunft verbunden und können als Gefahren und Risiken wahrgenommen werden. Gleichzeitig bieten Veränderungen aber auch Chancen. Im modernen Projektmanagement wird dieser Einstellung des Menschen Rechnung getragen. Die Betroffenen (engl. Stakeholder) werden frühzeitig auf die anstehenden Veränderungen durch umfassende Information und der angemessenen Kommunikation dieser Informationen vorbereitet. Ein Change Management in diesem Sinn kann Informations- und Schulungsmaßnahmen beinhalten. - So Vertreter der Shareholder-Theorie, wonach nur die Ergebniszahlen eines Unternehmens im Fokus stehen. - Vertreter nachhaltig gemeinter Veränderungsprozesse sehen dies weitaus differenzierter (z.B. Reinhard Sprenger), sie plädieren eindeutig für die frühestmögliche Einbeziehung der Stakeholder. Damit vermittelt man den Mitarbeitern die nötige Sicherheit in den Prozess, der zunächst wie eine Reise ins Ungewisse beginnt. Je stärker die Sicherheit umso größer die Risikobereitschaft zur Veränderung. Umgekehrt läßt sich an zahlreichen, gescheiterten Veränderungsvorhaben beobachten: wenn die Mitarbeiter eines Unternehmens unter stetiger Verunsicherung arbeiten müssen, gelingt die Umstrukturierung im ersten Jahr nach Streichung unzähliger Arbeitsplätze zahlenmäßig gut, in folgenden Jahren, wenn der einmalige Einsparungseffekt ausbleibt, stellt sich Mehrwertvernichtung heraus (Vgl. z.B. Fusion von Daimler-Chrysler).
Siehe auch
