Category Management
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Begriffsbestimmung
Historische Entwicklung
Der Begriff des Category Management etablierte sich zu Beginn der 1990er Jahre, als insbesondere A.C. Nielsen als eines der großen Marktforschungsinstitute die führenden Hersteller- und Handelsbetriebe im Lebensmitteleinzelhandel (LEH) mit der Idee der "kundenorientierten Warengruppenstruktur" auf der Basis von Handels- und Konsumentenpaneldaten konfrontierte. Dabei ist das Warengruppenmanagement im Handelsbetrieb keine neue Strömung, sondern eine Ur-Funktion im Handel. Im Gegensatz zum Warengruppenmanagement werden beim Category Management nur Teilsortimente, wie beispielsweise Fertigsuppen innerhalb der Lebensmittelabteilung, "optimiert". Das Warengruppenmanagement zielt hingegen auf das bestmögliche Sortiment am jeweiligen Standort zur Profilierung des einzelnen Handelsbetriebs.Definition
Unter dem Begriff „Category Management“ werden in Theorie und Praxis Ansätze einer Zusammenarbeit zwischen Industrie und Handel zusammengefasst, deren wesentliches Merkmal die Steuerung von Warengruppen als strategische Geschäftseinheiten (SGE) ist. Einige Autoren sehen hierin auch "ein Instrumentarium des Handels zur strategischen und operativen Planung und Steuerung von Sortiment und Warenwirtschaft (...), das den Category Manager mit weitest gehender Verantwortung für alle einkaufs- und verkaufsbezogenen Aktivitäten für eine Category ausstattet und eine intensive, (strategisch und operativ orientierte) produktgruppenbezogene Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Handel impliziert." (Christa FELD: Category Management im Handel, Arbeitspapiere des Seminars für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Handel und Distribution an der Universität zu Köln, hrsg. v. Lothar Müller-Hagedorn, Arbeitspapier Nr. 8, Köln 1996)Das eigentlich Neue dieses Ansatzes ist dabei die Zuordnung von Produkten zu Warengruppen in aus Sicht der Verbraucher zusammengehörige Gruppen von Produkten. So kommt es zu einer Neustrukturierung des Betriebes, weg von der Zweiteilung von Einkauf und Verkauf und hin zu einer Führung des Betriebes nach Warengruppen als strategische Geschäftseinheiten.
Zur Implementierung des Category Managements in ein Unternehmen dient der neunstufige Category Management Planungsprozess. Zur Umsetzung des Category Management Planungsprozess bieten sich dem Unternehmen hauptsächlich vier Strategien (Sortimentsgestaltung, Verkaufsförderungsaktionen, Neuproduktentwicklung und Preisgestaltung).
Der Category Management Ansatz verfolgt das Ziel, ein Unternehmen in seinen Produkten durch die vom Verbraucher individuell getroffene Auswahl des Sortiments vom Angebot anderer Handelsbetriebe zu differenzieren und so den eigenen Umsatz und Gewinn zu fördern.
Der Ansatz findet in der Konsumgüterbranche in Kombination mit dem ECR-Konzept seine häufigste Anwendung.
Elemente
Category
Warengruppen stellen entsprechend der Sortimentspyramide eine Zusammenstellung von Artikeln dar. Nach dem Ansatz des Customer Need Management werden Categories wie folgt definiert: „Produkte, von denen der Kunde glaubt, dass sie zusammengehören, werden zu einer Gruppe zusammengefasst.“ (Bruin, Fred: Category-Management bei Albert Heijn, in: DIH, 38. Jg. 1994, Nr. 6, S. 2 –6, S. 3). Da mit dem Category Management eine Kundenorientierung verfolgt werden soll, bietet sich insbesondere das Prinzip der Bedarfsorientierung zur Bildung von Sortimentseinheiten (Warengruppen, Categories) an.Ein weiteres Kriterium der Bildung einer Category besteht in der „autonomen Einheit“. Strategische Geschäftseinheiten sind Teilbereiche der Unternehmung, die in einem unternehmungsexternen Marktsegment unabhängig von anderen Teilgebieten der Unternehmung agieren. Es ergeben sich jedoch einige Probleme bei der Bildung von Warengruppen als strategische Geschäftseinheiten im Handel:
- Je nach Sortimentsbreite und -tiefe sind die Aggregationsebenen unterschiedlich hoch.
- Darüber hinaus ist zu berücksichtigen, dass die einkaufsorientierte Warengruppenstruktur von der gegebenen Abteilungsstruktur sowie von der bedarfsorientierten Warenbündelung in der Regel abweicht. Dies stellt ein fundamentales Problem dar, weil nach dem Category Management Ein-, Verkaufs- und Zielgruppenverantwortlichkeit in der Funktion des Category Managers zusammengefasst werden soll. Beispielsweise wurde festgestellt, dass Spielwaren häufig im Zusammenhang mit Tierfutter eingekauft wird; nicht erstaunlich, verfügen doch gerade Familien häufig über Haustiere.
- Letztlich stellt die Warengruppe einen Teil des Sortiments eines Handelsbetriebs dar, mit dem dieser sich im Wettbewerb profiliert. Alle warengruppenspezifischen Maßnahmen können deshalb nicht losgelöst von der Einkaufsstätte in ihrer Gesamtheit betrachtet und analysiert werden.
Category Manager
Im Idealfall sollte ein Category Manager die Warengruppenverantwortung tragen. Dabei lassen die meisten Quellen im Unklaren, in welchem Betrieb (Hersteller oder Handel) der Category Manager angesiedelt sein soll. Da ein Handelsunternehmen die den Betrieb prägende Sortimentspolitik nicht ausgliedern wird, kann der Category Manager nur auf Handelsseite angesiedelt sein. Die Zusammenarbeit mit den einzelnen Herstellern soll in multifunktionalen Category Teams oder Customer Business Development Groups erfolgen, wobei deren Mitglieder teilweise im Handelsunternehmen untergebracht sind. Obwohl einige Quellen die Verschmelzung von Einkaufs- und Verkaufsaufgaben als Bereiche des Category Managers herausstellen, sehen andere Autoren die Aufgabe des Bestandsmanagements und des Einkaufs nicht als typische Bereiche des Category Managers. Als Aufgaben des Category Managers lassen sich zusammenfassen:- Warengruppenoptimierung zur Erhöhung des „Warengruppengewinns“ inkl. Einkauf und Preispolitik;
- Regaloptimierung / Spacemanagment / DPR;
- Bestandsführung;
- Promotions: Sonderaktionsplanung, - durchführung und -kontrolle;
- Warenkorbanalysen.
Category Management-Prozess
Der Category Managementprozess lässt sich in fünf Phasen gliedern:
- Analyse der Warengruppe: Stärken-/Schwächen-Analyse hinsichtlich Sortiment, Preisniveau, Werbung, Platzierung in den einzelnen Einkaufsstätten sowie Messung der „Marktanteile“ auf der Basis eines Handelspanels. Die Warengruppen-Umsatzanteile einzelner Artikel werden hierbei mit den durchschnittlichen Umsatzanteilen in der jeweiligen Warengruppe verglichen.
- Analyse des Kundenpotentials: Folgende Fragen stehen im Mittelpunkt: „Welche Kunden kaufen häufig, welche weniger häufig, welche gar nicht? Wie hoch ist der Anteil der Gesamtausgaben für die Category, den der Handelspartner erzielt? Was geben Kunden und Nichtkunden der Category bei Wettbewerbern aus? Was kaufen sie bei Wettbewerbern zu welchem Preis? Wie häufig kaufen Kunden beim Handelspartner ein, wie häufig beim Wettbewerb?“ Die wettbewerbsbezogenen Daten lassen sich durch Konsumentenpanel der Marktforschungsinstitute wie AC Nielsen oder GfK ermitteln.
- Planung der Strategie: Vornehmlich zwei Instrumente stehen hier dem Category Manager zu Fragen der Sortimentsexpansion, Preis- sowie Platzierungsänderungen zur Verfügung:
- Einsatz der Strategie in Test- und Kontrollbetrieben; die ist im übrigen eine bekannte Strategie des Handels.
- Bewertung der Ergebnisse: Vergleich der Simulations- mit den Praxisergebnissen. Hier werden die Marktanteilsveränderungen der einzelnen Artikel einer Category als positive oder negative Abweichung der Durchschnittsberechnung auf der Basis von Handelspaneldaten gemessen. - Es bleibt jedoch offen, wie die relative Größe einer Category, verstanden als alternative Kaufmöglichkeiten, gewichtet wird, denn die Umsatzveränderung eines Artikels ist neben artikelspezifischen Sonderaktionen und Verbundeffekten von der Anzahl alternativer Artikel abhängig. - Zur Illustration: ob der Ketchup A 20% „Marktanteil“ bzw. Umsatzanteil der Ketchup-Sorten in der Einkaufsstätte B erreicht, und ob dies über oder unter dem Branchendurchschnitt, also der durchschnittlichen Umsatzanteile dieser Sorte in der jeweiligen Warengruppe anderer Einkaufsstätten liegt, ist nicht zuletzt von der Anzahl der Ketchup-Sorten in der Einkaufsstätte B abhängig. Führt diese beispielsweise fünf Ketchup-Sorten, während im Branchendurchschnitt sieben Alternativen angeboten werden, dann muss der „Marktanteil“ gewichtet werden. - Hierfür lassen sich in der CM-Literatur keine Hinweise finden.
Unterstützng durch ECR
Das Category Management wird als organisatorische Voraussetzung einer neuen Form der Zusammenarbeit zwischen Hersteller- und Handelsunternehmen betrachtet, welche eine wirtschaftsstufen-übergreifende Verbesserung der Wertschöpfung durch eine effiziente Kundenorientierung (Efficient Consumer Response; ECR) zum Ziel hat.Literaturhinweise
- Allioni-Charas, Dan: Category Management Redux: Will reality match the Promise?, in: Brandweek (IADW), 35. Jg. 1994, Nr. 42, S. 14.
- Borin, Norm; Farris, Paul W.; Freeland, James R.: A Model for Determining Retail Product Category Assortment and Shelf Space Allocation, in: Decision Sciences, 25. Jg. 1994, Nr. 3, S. 359 - 384.
- Bremen, Achim von: Regaloptimierung als permanenter Prozess, in: DIH, 1994, Nr. 6, S. 18 - 24.
- Krum, Franklin: Quantum Leap, in: Pro-gressive Grocer (PGR), 73. Jg. 1994, Nr. 1, S. 41 - 43.
- Mathews, Ryan: Category Management: The good, the bad, the ugly, in: Progressive Grocer (PGR), 73. Jg. 1994, Nr. 12, S. 45 - 49.
- Milde, Heidrun: Category Management - die stille Revolution, in: Markenartikel, 56. Jg. 1994, Nr. 7, S. 343 - 346.
- Mulhern, Francis J.; Padgett, Daniel T.: The Relationship between Retail Price Promotion and Regular Price Purchase, in: Journal of Marketing, 59. Jg. 1995, Oct., S. 83 - 90.
- Nielsen Marketing Research: Category Management. Positioning your Organisation to win, Chicago/Il.: NTC Business Books 1992.
- Pugell, Bernd; Prinzler, Detlef: Strategische Partnerschaften zwischen Handel und Lieferanten, in: Controller Magazin, Nr. 2, 1996, S. 71 - 76.
- Schlossberg, Howard: IRI says it’s ready to dominate Category Management, in: Marketing News, 27. Jg. 1993, Nr. 10, S. 16 - 17.
- Sharma, Arun; Levy, Michael: Categorization of Customers by Retail Sales People, in: Journal of Retailing, 71. Jg. 1995, Nr. 1, S. 71 - 81.
- Smith, Gerald E.; Venkatraman, Merra P.; Wortzel, Lawrence H.: Strategic Marketing Fit in Manufacturer-Retailer-Realtionships: Price Leaders versus Merchandise Differentiators, in: Journal of Retailing, 71. Jg. 1995, Nr. 3, S. 297 - 315.
- Speer, Franz: Kompetenz als Erfolgsstrategie - Warengruppenmanagement: Kooperation zwischen Handel und Industrie unerlässlich, in: DIH, 38. Jg. 1994, Nr. 6, S. 12 - 16.
- Spethman, Betsy: Category Management Multiplies, in: Advertising Age (ADA), 63. Jg. 1992, Nr. 19, S. 42.
- Thayer, Warren A.: A Category Management Rx from Doctor Harris, in: Frozen Food Age (FFA), 42. Jg. 1994, Nr. 10, S. 1,24.
- Tietz, Bruno: Effiziente Kundenpolitik als Problem der Informationspolitik, in: Trommsdorff, Volker; FfH, Berlin e.V. (Hg.): Handelsforschung 1995/96: Informations-management im Handel, Wiesbaden: Gabler 1995, S. 175 - 186.
- Tietz, Bruno: Efficient Consumer Response (ECR), in: WiSt, 24. Jg. 1995, Nr. 10, S. 529 - 530.
- Vilcassim, Naufel J.; Chintagunta, Pradeep L.: ''Investitgating Retailer Product Category Pricing from Houshold Scanner Panel Data, in: Journal of Retailing, 71. Jg. 1995, Nr. 2, S. 103 - 128.
- Zenor, Michael J.: The Profit Benefits of Category Management, in: Journal of Marketing Research, 31. Jg., 1994, Nr. 5, S. 202 -231.
- Zoller, Klaus: Erbsen zählen mit Gewinn, in: asw, 38. Jg. 1993, Nr. 6, S. 50.
Weblinks
